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Wettbewerb um Talente: wie findet man sie?

Wer Idealprofilen hinterherjagt, hat Schwierigkeiten, geeignete Mitarbeiter zu finden. Die Lösung: Kandidaten eine Chance geben, die nicht vollständig passen und diese anschließend in der eigenen Firma entwickeln. Bernd Stahl spricht mit Maximilian Nobis, Sales Manager IT Recruitment bei Harvey Nash Deutschlandüber den Wettbewerb um Talente und wie man sie findet. Hier ist die Zusammenfassung.


BS: Es scheint heute so zu sein, dass Talente immer knapper werden, besonders im IT-Sektor. D.h. der Wettbewerb um die fähigen Köpfe hat sich verschärft. Max, was sind denn Deine Beobachtungen zu diesem Thema?

MN: Zunächst einmal ist es so, dass sich die Unternehmen durch ihre Suchkriterien sehr stark diesem Wettbewerb aussetzen. Es wird häufig nach einem konkreten Mitarbeiterprofil gesucht, auf welches man sich sehr versteift hat. Man erwartet dabei, dass nicht nur die fachlichen sondern auch die persönlichen Qualitäten zu 90% erfüllt sein müssen, um die Stelle zu bekommen. Z.B. Deutsch als Muttersprache, Herkunft aus der Region des Unternehmens, geradliniger Lebenslauf, vollständig abgeschlossenes Studium und ein Kandidat, der zwei bis drei Stationen vorweisen kann, auf denen er mindestens zwei Jahre verweilt und gezeigt hat, dass er nun perfekt in das neue Unternehmen passt. Er sollte starkes Interesse an der neuen Position haben und am besten in einer vorigen Position gezeigt haben, dass er die Anforderungen für die neue vollständig erfüllt. Wenn man diesem Idealprofil hinterherjagt, hat man natürlich Schwierigkeiten, geeignete Mitarbeiter zu finden.

BS: geht's auch einfacher?

MN: Ja. Z.B. dann, wenn man ein wenig über den Tellerrand hinausschaut, gerade ins europäische Ausland, die eigene Firmenkultur etwas internationaler gestaltet, sich mit englisch-sprachigen Mitarbeitern auseinandersetzt, und sich traut, die vermeintlichen Gefahren in Kauf zu nehmen, wenn man diese Leute einstellt. Es bedeutet auch, Menschen eine Chance zu geben, die in ihrem Lebenslauf etwas Pech hatten, auf ihren Stationen kürzere Verweildauern oder Lücken dazwischen hatten, oder auch älter als 50 Jahre sind. Auf diese Weise kann man dem War for Talent ein Stück ausweichen. Vielleicht muss man dann etwas mehr Gespräche führen und auf andere Kommunikationsmöglichkeiten setzen, wie. z.B. Skype oder Google+. Es könnte auch sein, dass man erhöhte Reisekosten zahlen muss, um diese Leute für ein Interview einfliegen zu lassen. Unternehmen, die dies alles konsequent umsetzen, haben nicht diese Probleme, Leute zu finden, die zu ihnen passen. Im IT-Bereich liegt die Verweildauer im Schnitt bei 3-5 Jahren: aus diesem Grund ist es auch nicht mehr so entscheidend, dass der neue Mitarbeiter aus der Region kommt.

BS: Firmen sollten also flexibel sein. Aber was heißt das genau? Welche Kriterien sollten verhandelbar sein, und welche nicht?

MN: Bei den fachlichen Themen gibt es wenig Spielraum. Wohl aber bei persönlichen Eigenschaften, wie eben geschildert. Das bedeutet Mehraufwand im Recruiting, zahlt sich aber dadurch aus, dass man passende Kandidaten trotz War of Talent bekommt. In den USA ist man da flexibler als in Deutschland, und darum ist der sogenannte Fachkräftemangel dort auch nicht so ausgeprägt wie bei uns.

BS: Du schlägst hier vor, dass man den Bewerbern öfter mal eine Chance geben sollte. Das schließt aber ein, dass eine Firma auch die Möglichkeit haben muss, ihre Mitarbeiter zu entwickeln. Also, z.B. von einem B-Mitarbeiter zu einem A-Mitarbeiter. In diesem Zusammenhang sagt man immer wieder, dass die technisch-inhaltlichen Fähigkeiten sehr viel leichter erlernbar sind, als die sogenannten Softskills Teamfähigkeit, Eigeninitiative, Zielstrebigkeit, etc. Wie siehst Du das denn?

MN: Diese Softskills kann man nicht aus einem Lebenslauf ablesen, sondern die findet man erst dann heraus, wenn man den Kandidaten kennengelernt hat. Natürlich muss ein Kandidat bestimmte Voraussetzungen mitbringen, wenn man ihn entwickeln möchte. Aber gerade die Möglichkeit, Kandidaten im eigenen Unternehmen zu entwickeln hat Vorteile gegenüber dem vermeintlich sichereren Weg, nur den zu 100 % passenden Kandidaten zu nehmen, den man meint nicht mehr entwickeln zu müssen. Denn auch der perfekte Kandidat möchte sich weiter entwickeln. Und dies kann dazu führen, dass man diesen Kandidaten sehr schnell wieder los ist, weil er eben woanders eine bessere Gelegenheit findet. D.h. das Bestreben, auf Nummer Sicher zu gehen, führt gerade dazu, dass man eine Unsicherheit erzeugt. Es kommt immer wieder auf den gleichen Punkt: wir brauchen Mut, um neue Wege zu gehen. Und das bedeutet, Kandidaten eine Chance geben, die nicht vollständig passen und diese in der eigenen Firma zu entwickeln. Dabei gibt die Probezeit auch eine Absicherung für beide Seiten.

BS: Herzlichen Dank, Max.