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... beschenken wir zu Weihnachten jemanden, der sich ganz besonders darüber freut. Diesmal ist unsere Zentrale in Düsseldorf für die Geschenke zuständig und hat sich für den gutenachtbus entschieden. Dieser ganz besondere Bus fährt nachts durch Düsseldorf und hilft Menschen, die keine Wohnung haben. Er ist ein mobiles Ess- und Sprechzimmer und wird auch als Personentransport in Notfällen genutzt. Besonders im Winter weiß man diesen Dienst zu schätzen und er hat schon etliche Leben gerettet. Der gutenachtbus ist eine Initiative der beiden Franziskanerbrüder Bruder Peter Amendt und Bruder Klaus-Dieter Diedershagen. Ca. 40 ehrenamtliche Helfer sind unter der Leitung der Sozialarbeiterin Julia Kasprzyk regelmäßig im Einsatz.


 


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Der Isabellensall im Kölner Gürzenich war bis auf den letzten Platz gefüllt, als am 22. Mai 2015, pünktlich um 9:15 Uhr die Keynote von Stephan Grabmeier begann. „Digitale Transformation - Wie Sie die vernetzte Intelligenz Ihrer Organisation nutzen", um dieses Thema sammelten sich ca. 80 Führungskräfte aus verschiedenen Brachen. Allen voran die IT, aber auch Finanzdienstleistungen, Automotive, Telekommunikation, Einzelhandel, und produzierendes Gewerbe.

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Hier die Hauptthesen des Vortrags:

  • Die entscheidenden Prozesse der Gegenwart sind nur verständlich, wenn man die Evolution der Medientechnologie versteht.

  • Alles, was sich digitalisieren lässt, wird digitalisiert werden.
    Alles, was sich vernetzen lässt, wird vernetzt werden.
    Und das verändert alles!

  • Der weltweit größte und wertvollste Händler hat kein eigenes Lager ... Alibaba.

  • Die weltweit größte und wichtigste Medienseite hat keine eigenen Inhalte ... Facebook.

  • Der weltweit größte Zimmeranbieter hat keine eigenen Hotels ... airbnb.

  • Der weltweit größte Taxianbieter hat keine eigene Taxis... Uber.

  • Folgende Berufe werden sehr wahrscheinlich bis 2030 in größerem Umfang durch Computer ersetzt: Immobilienmakler, Bürokaufleute, Restaurantköche, Taxifahrer, Hilfsarbeitskräfte, Maschinenbediener, Verkäufer, Handwerker.

  • In Zukunft gibt es zwei Arten von Arbeitenden: diejenigen, die Computer bedienen und die, die von Computern bedient werden.

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Daraus ergeben sich dann eine Reihe von Konsequenzen für Firmen und deren Management. Hier die wichtigsten Thesen:

  • „Eine Firma wird nirgendwo hinkommen, wenn alles Denken dem Management überlassen wird."
    Morita Akio, 1921-1999, Japanischer Unternehmer, Gründer von Sony.

  • Um zu überleben, brauchen Unternehmen ein neues Betriebssystem - pyramidal und vernetzt.

  • Führungskräfte müssen ihre persönliche Transformation zu „Digital Leadership" angehen.

  • Organisationen müssen ihre Skills erneuern und ein modernes Serviceportfolio für die digitale Transformation anbieten.

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Für das anschließende Panel konnten wir neben Herrn Grabmeier, dem Gründer und CEO der Innovation Evangelists GmbH, vier weitere Experten aus den unterschiedlichsten Brachen gewinnen:

  • Jürgen Grützner, Geschäftführer des VATM - Verband der Anbieter von Telekommunikations- und Mehrwertdiensten e.V.

  • Sebastian Paas, Partner bei KPMG AG, Leiter der CIO Advisory Services.


  • Felix Schmidt, Director Digital Marketing, CRM & e-Commerce, L'Oreal Deutschland GmbH.
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Nachdem eingangs die Panel-Teilnehmer die Gelegenheit hatten, die Auswirkung der Digitalisierung auf ihre Branche zu skizzieren, wurde die Diskussion im ganzen Saal sehr lebhaft. Die Fragen zielten vor allem auf die Umsetzung. Was muss eine Führungskraft praktisch tun, um für Digital Leadership fit zu werden? Deutschland hat die Internet Plattformen verschlafen, bei welchen Anwendungen können wir den punkten? Wo kommen die Mittel her, um in Deutschland eine gute Internet-Infrastruktur aufzubauen. Die Politik gibt nur Absichtserklärungen, hat aber keinen Plan mit konkreten Zielen, Milestones, etc. Ohne Kommunikation gibt es keine digitale Transformation.

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Auch das Networking kam nicht zu kurz. Schon beim Frühstück ab 8 Uhr hatte man ausgiebig Gelegenheit dazu. Und die meisten Gäste wollten nach dem abschließenden Mittags-Imbiss einfach nicht gehen...

Wir bedanken uns herzlich bei Ihnen allen für Ihr Kommen, die lebhafte Beteiligung bei der Panel-Diskussion und die vielen interessanten Gespräche bei Kaffee und Snacks.

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Die Digitalisierung löst einen Kulturwandel aus: in der Automobilindustrie ebenso wie bei den Automobil-Clubs. Bernd Stahl spricht mit Günter Weinrauch, CIO beim ADAC über mögliche Strategien, wie dieser Kulturwandel gelingen kann.

BS: Herr Weinrauch, wie gestalten sie als CIO beim ADAC den Kulturwandel, der durch die Digitalisierung ausgelöst wird?

GW: das ist auch bei uns ein großes Problem. Aber wenn ich ehrlich bin, ist Technik nicht die Lösung, sondern nur ein Mittel zum Zweck. Das Wichtigste ist: wie hole ich die Mitarbeiter ab, wie begeistere ich sie, wie zeichne ich ein Bild, wie die Zukunft aussehen könnte. Erst dann kommt die Technik. Wenn ich nicht vorher dieses Bild gezeichnet habe, wenn ich nicht vorher eine Veränderung im Management und bei den Mitarbeitern hervorgerufen habe, wird mir die Technik nichts helfen. Das haben Projekte in der Vergangenheit gezeigt, wo ich zum Beispiel CRM-Systeme eingeführt habe und gegen die Wand gefahren bin, weil sich kaum jemand für die Kunden interessiert hat. Wenn ich das Gleiche wieder mache und sage, ich will eine neue Art der Zusammenarbeit, und kaufe dann ein Tool ein, und denke dann ich habe gute Zusammenarbeit, wird das wieder scheitern.

Was ich stattdessen machen muss, ist: dass ich alle Ebenen im Unternehmen von der Geschäftsführung, vom Vorstand, vom mittleren Management bis zu den Mitarbeitern überzeuge, wie die Zukunft aussehen könnte. Und dass die Zukunft vielleicht ja schöner ist, als die Vergangenheit mit ihren klassischen Denkmodellen. Und dann muss ich das Unternehmen schrittweise aus den alten Modellen in die neuen überführen. Das wird evolutionär sein, nicht disruptiv. Gute Veränderungen gehen immer evolutionär. Aber ich muss die Leute mitnehmen und das Bild zeichnen, wie die Zukunft aussehen könnte. Dann werden die Leute auch mitgehen. Wenn ich dieses Bild nicht zeichne, wenn ich die Veränderung anordne, wenn ich ein Tool einführe, werden die Leute nie mitgehen, oder nur befehlsgetrieben mitgehen. Das nennt man Dienst nach Vorschrift und das wir hier nicht funktionieren.

BS: wo fangen Sie an: bei der Geschäftsführung, bei den Kunden oder bei den Mitarbeitern?

GW: bei allen. Ich denke, das kann man nicht trennen. Durch die Digitalisierung sind neue IT-Möglichkeiten überall angekommen. Wenn ich nur die einen überzeuge, werde ich nie das ganze Modell schaffen. Ich muss mir Multiplikatoren schaffen. Die sollten auf allen Ebenen sein. Ich werden es nicht schaffen, wenn ich einen Digital-Verantwortlichen im Unternehmen benenne und ihm sage: Du machst jetzt Digitalisierung in unserem Hause. Das ist auch wieder alte Denke. Neue Denke wäre: ich suche mir Leuchtturmprojekte, ich suche mir Initiativen, die so strahlen, dass andere mit dabei sein wollen, so dass es von selber nach außen trägt. Das findet auf allen Ebenen statt. Jeder muss dabei sein. Jeden muss ich anders ansprechen. Aber ich sollte jeden an die Hand nehmen.

BS: herzlichen Dank für das Interview.


Der digitale Wandel definiert auch die Spielregeln in der Finanzindustrie neu. Bernd Stahl spricht mit Susanne Steidl, Managing Director der Wirecard Acquiring & Issuing GmbH wie gerade beim Aufeinandertreffen unterschiedlicher Firmenkulturen Projekte realisiert werden können, bei denen die Kundenzufriedenheit deutlich verbessert wird.

BS: Frau Steidl, Wirecard ist als Finanzdienstleister ein Startup-Unternehmen mit einer entsprechenden Kultur: der Digitale Wandel befindet sich sozusagen in Ihrer DNA. Was passiert denn, wenn Sie mit einem eher traditionellen Unternehmen in Ihrer Branche zusammenarbeiten?

SS: wir haben eine Startup-Kultur, sind aber kein Startup-Unternehmen mehr. Wir haben immer noch die Philosophie und die Agilität, obwohl wir jetzt größer sind. Wenn wir mit Unternehmen aus der Finanzbranche oder anderen Wirtschaftszweigen zusammenarbeiten, dann treffen immer wieder unterschiedliche Kulturen aufeinander. Wirecard arbeitet nicht mit den Wasserfallmodell oder vergleichbaren älteren Methoden der Software-Entwicklung. Bis jetzt haben wir es geschafft, dass jeder Großkunde begeistert war von unseren Prozessen, weil wir damit viel näher an den Bedürfnissen des Kunden dran sind. Der Kunde kann hier viel früher die Gestaltung der Software beeinflussen, frühes Feedback geben, und dadurch werden die Produkte am Ende viel besser im Vergleich zu Methoden, bei denen der Entwickler längere Zeit im stillen Kämmerlein sitzt. Dieser Punkt kommt jetzt auch bei größeren Unternehmen an. Wir müssen in unseren Projekten nicht das gesamte Unternehmen ändern, sondern nur das Projektteam überzeugen, mit dem wir zusammen arbeiten.

BS: in anderen Worten: Sie machen „Seed Planting" mit Ihrer agilen Kultur in traditionellen Unternehmen.

SS: ja, das kann man so sagen. Das ist jetzt nicht unsere Strategie, aber wir leben einfach unsere Kultur. Und mit der Energie und Dynamik, die wir haben, rollen wir das dann einfach aus und nehmen die Leute mit. Früher hat man ja zuerst ein Lastenheft erhalten und sich dann gefragt, wie man daraus die Gesamtlösung erstellt. Wir verwenden agile Methoden. Da bricht man die Lösung in kleine Teile herunter, redet zum Beispiel alle drei Wochen mit dem Kunden und zeigt ihm, was man in der Zwischenzeit gemacht hat. Das Spannende dabei ist - daran hätte man früher nie gedacht - dass man Feedback, Korrekturen und Änderungswünsche bekommt. In der Konsequenz liefert man am Ende ein viel reiferes Produkt ab.

BS: und den Kunden gefällt das?

SS: na klar, den Kunden gefällt das. Ich glaube, im Prinzip ist es auch für unsere Kunden spannend, einmal mit einem dynamischen Unternehmen zusammenzuarbeiten.

BS: vielen Dank Frau Steidl.


Die digitale Transformation hat die Telekommunikations-Industrie in hohem Maße verändert und ein Ende ist nicht abzusehen. Bernd Stahl spricht mit Rainer Volland, Head of Portal Development bei Telefonica was das für die Führungskräfte bedeutet.


BS: die digitale Transformation in der Telekommunikation hat viel mit Führungswandel zu tun. Was bedeutet das genau?

RV: für die Führungskräfte bedeutet das eine enorme Veränderung. Denn die Führungskräfte sind nicht mehr „Command Control", so wie in alten Zeiten, eine schöne Hierarchie, wo das gemacht wird, was der Chef sagt. Heute müssen sich die Führungskräfte eher als Coaches ihrer Teams verstehen. Sie müssen es schaffen, die Teams eigenständig arbeiten zu lassen, nachdem sie ihnen die Richtung vorgegeben haben. Das ist schwierig, denn man muss die entsprechenden Freiräume und Rahmenbedingungen schaffen, damit das Team das auch hinbekommt. Schließlich muss man als Chef ein Teil dieser Kultur werden. Das heißt, man kann sich als Chef nicht mehr einfach zurücklehnen und sagen: „Ich bin Chef und nun macht ihr mal und zeigt mir mal", sondern man muss aktiv dabei sein. Man muss vielleicht auch mal selber in ein Team hineingehen und als Mitglied dieses Teams arbeiten. Ich habe das vor zwei Jahren gemacht und war einfaches Teammitglied in einem wichtigen Leuchtturmprojekt, in welchem eine digitale Innovation eingeführt wurde. Da war ich auf Augenhöhe mit allen anderen. Wenn die dann meinten: „das ist doof, was du sagst", dann antwortete ich: „ja OK, wenn ihr das alle so meint, dann ist das halt doof." Dann war ich nicht mehr „Chef". Und diese Veränderung ist sehr schwierig für viele Führungskräfte. Sie ist aber absolut notwendig, um eine digitale Transformation in einer Firma bewusst gestalten zu können.

BS: heißt das, der Chef muss sein Büro verlassen und in die Büros der Mitarbeiter hineingehen?

RV: das wäre ein sehr guter Zustand. Das sind dann nicht nur Worte sondern Taten. Damit zeige ich jeden Tag, indem ich bei den Teams sitze, dass ich Teil von diesen Teams bin, und nicht abgehoben als Chef. Ich habe zwar auch noch meine Rolle als Chef, aber ich bin auch Teil der Teams und ein Mitarbeiter in diesem Unternehmen mit meinen Qualifikationen.

BS: vielen Dank Herr Volland.


Die Digitalisierung betrifft auch den Einzelhandel und dessen Kunden. Bernd Stahl spricht mit Dr. Tim Seewöster, Head of Digital Partner Management bei Payback über den digitalen Kunden und dessen Einkaufserlebnis.

BS: Herr Seewöster, wie gestaltet sich der durch die digitale Transformation getriebene Kulturwandel im Einzelhandel?

TS: bei Payback glauben wir, dass es den digitalen Kunden, so wie er manchmal proklamiert wird, nicht gibt. Wir glauben daran, dass der Kunde auch zukünftig ein Einkaufserlebnis haben will. Er möchte fühlen, schmecken und riechen. Das zwingt nicht nur den Handel, sondern auch Payback dazu, integrative Lösungen anzubieten. Stichworte, wie zum Beispiel No-Line-Handel, wo man keine Differenzierung mehr macht zwischen eCommerce und stationärem Handel. Am Ende geht es darum, ein vielversprechendes Nutzungserlebnis für den Kunden zu ermöglichen und dieses so zu gestalten, dass es zu einer hohen Kundenzufriedenheit führt. Aber eine Trennung zwischen den einzelnen Kanälen sehen wir schon lange nicht mehr. Deswegen glauben wir auch, dass erfolgreiche Unternehmen, gerade im Handel, die durch die digitale Transformation betroffen sind, viel stärker das Thema Multi-Kanal besetzen. Egal, ob das ein Onliner ist, der stärker einen Popup-Store macht, oder den Stationären, der jetzt über digitale Click-And-Collect-Modelle nachdenkt. Das sind die Themen, die uns begegnen und hier bieten wir Unterstützung.

BS: wo geht die Reise hin, angesichts Unternehmen wie Amazon und Ebay?

TS: natürlich sind Amazon und Ebay ganz große Role-Models, bei denen man versucht, sich Dinge abzuschauen. Viele sitzen wie der Hase vor der Schlange während sie sich anschauen, was Amazon und Ebay macht. Auf der anderen Seite machen unserer Ansicht nach zum Beispiel Unternehmen der Metro-Gruppe einiges besser. Hier werden nicht nur die erfolgreichen Dinge von Amazon und Ebay kopiert, sondern man kapiert, was die dort tun. Es gibt vielversprechende Ansätze, gerade im stationären Handel, wo man sagt, es gibt Click-And-Collect-Möglichkeiten: man bestellt online und holt es dann im stationären Handel ab. Es gibt Schaufenster, wo Display-Flächen geschaltet sind und man durch QR-Code einkaufen kann. Wir werden sehen, dass Mobile Payment nicht nur eine Sache von Banken und Zahlungsanbietern ist, sondern vielleicht auch von den Händlern selber. Da ist viel in Bewegung. Die Frage ist, wie sieht ein integriertes Konzept am stationären Handel aus. Wird man zum Beispiel begrüßt durch ein beratendes Gespräch, unterstützt mit iPad und dergleichen mehr. Es sind also viele Dinge, wo man nicht nur allein in Richtung Amazon, Zalando und die anderen starken Marken im Online Business schauen muss, sondern viele Einzelhandelsunternehmen im stationären Geschäft besinnen sich auf ihre Stärken, und das macht letztlich den integrativen Ansatz aus.

BS: herzlichen Dank Herr Seewöster.


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Der Königssaal im Hotel Bayerischer Hof im Herzen von München war bis auf den letzten Platz gefüllt, als am 28. November 2014, pünktlich um 9:15 Uhr die Keynote von Stephan Grabmeier begann. „Alles wird digital - Dynamik einer radikalen Transformation", um dieses Thema sammelten sich ca. 100 Führungskräfte aus verschiedenen Brachen. Allen voran die IT, aber auch Finanzdienstleistungen, Automotive, Telekommunikation, Einzelhandel, und produzierendes Gewerbe.

Hier die Hauptthesen des Vortrags:

  • Die entscheidenden Prozesse der Gegenwart sind nur verständlich, wenn man die Evolution der Medientechnologie versteht.

  • Alles, was sich digitalisieren lässt, wird digitalisiert werden.
    Alles, was sich vernetzen lässt, wird vernetzt werden.
    Und das verändert alles!

  • „Eine Firma wird nirgendwo hinkommen, wenn alles Denken dem Management überlassen wird."
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    orita Akio, 1921-1999, Japanischer Unternehmer, Gründer von Sony.

  • Industrie 4.0: das Leben im digitalen Eco-System.

  • Keine Branche bleibt vom disruptiven Wandel verschont - im Sandwitchzwischen dem „Digital House" USA und Chinas „Maschinenhaus".

  • Prognose 2030: folgende Berufe werden mit einer Wahrscheinlichkeit von 90% oder mehr durch Computer und Internet ersetzt: Immobilienmakler, Bürokaufleute, Restaurantköche, Taxifahrer, Chauffeure.

  • New Work Order = Social Business.
    Social Business heißt: Unternehmen durch den Einsatz sozialer Technologien, agilen Managementmethoden und flexiblen Organisationsformen zukunftsfähig zu machen.

Hier können Sie sich den vollständigen Vortrag herunterladen.

Für das anschließende Panel konnten wir neben Herrn Grabmeier, dem Gründer und CEO der Innovation Evangelists GmbH, vier weitere Experten aus den unterschiedlichsten Brachen gewinnen:

  • Susanne Steidl, Managing Director Wirecard Acquiring & Issuing GmbH.
  • Günter Weinrauch, CIO, ADAC.
  • Rainer Volland, Head of Portal Development, Telefonica.
  • Dr. Tim Seewöster, Head of Digital Partner Management, Payback.

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Nachdem eingangs die Panel-Teilnehmer die Gelegenheit hatten, die Auswirkung der Digitalisierung auf ihre Branche zu skizzieren, wurde die Diskussion sehr lebhaft und spannend, als man sich dem Kern des Themas näherte. Es geht bei der Digitalen Transformation gar nicht hauptsächlich um Technologie, sondern vor allem um Kultur. Da sind auf einmal altbekannte Fragen im Vordergrund. Wie schaffe ich es in einem größeren Unternehmen, dass die richtigen Mitarbeiter zusammengebracht werden können und schnell zu einer Lösung kommen? Wie kann eine Führungskraft herausfinden, was wirklich im Unternehmen vor sich geht? Wie gehen wir mit Fehlern um? Wie verhindern wir in diesem Fall, dass Köpfe rollen, stattdessen aber die Fehler? Die Diskussion umfasste den ganzen Königssaal.

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Auch das Networking kam nicht zu kurz. Schon beim Frühstück ab 8 Uhr hatte man ausgiebig Gelegenheit dazu. Und die meisten Gäste wollten nach dem abschließenden Mittags-Imbiss einfach nicht gehen...

Wir bedanken uns herzlich bei Ihnen allen für Ihr Kommen, die lebhafte Beteiligung bei der Panel-Diskussion und die vielen interessanten Gespräche bei Kaffee und Snacks.

Die Präsentation von Stephan Grabmeier finden Sie hier.

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Die digitale Transformation ist in vollem Gange. Jede Branche ist davon betroffen. Bernd Stahl spricht mit Stephan Grabmeier, dem Gründer und Geschäftsführer der Innovation Evangelists GmbH über die treibenden Kräfte hinter dieser Entwicklung und die Konsequenzen, die sich daraus für Führungskräfte und IT-Spezialisten ergeben.


BS: Herr Grabmeier, wir befinden inmitten einer umfassenden digitalen Transformation. Was genau hat man darunter zu verstehen?

SG: die digitale Transformation ist aus meiner Erfahrung heraus nicht nur die Technologie, obwohl diese natürlich eine große Rolle spielt. Ich sehe vier Bereiche: neben der Technologie sind es der Druck durch die ökonomischen Veränderungen, einhergehend mit einem sozialen und kulturellen Wandel.

BS: Welche Branchen sind momentan besonders betroffen?

SG: Ich weiß gar nicht, ob es eine Branche gibt, die nicht davon betroffen ist. Jede Branche ist in unterschiedlichen Reifegraden davon betroffen. Die Branchen, die eine hohe Wissensintensität haben sind sicherlich stärker betroffen: allen voran die Verlage und die ICT, aber auch das produzierende Gewerbe im Kontext von Industrie 4.0, das Gesundheitswesen und die Energiewirtschaft.

BS: Wer oder was treibt das Ganze?

SG: Letztendlich sind es wir alle, die User. Im Jahr 2006 zum Beispiel hat uns die Time bereits als Person des Jahres gekürt, weil wir die Kontrolleure des Informationszeitalters sind. Das betrifft unser Einkaufsverhalten und unsere Beurteilung von Produkten und Dienstleistungen der Unternehmen. Unternehmen, die es gewohnt sind, in hoher Geschwindigkeit Geschäftsmodelle zu entwickeln und mit entsprechenden Dienstleistungen zu hinterlegen, sind die wahren Gewinner. Das sieht man an Google, Facebook & Co., die mit einer enormen Geschwindigkeit skalierbare Modelle aufstellen. Dazu dient auf der einen Seite natürlich die Technologie, auf der anderen Seite decken sie sehr zielgerichtet die Bedürfnisse der User ab. Somit reguliert sich Angebot und Nachfrage.

BS: Was bedeutet das für Führungskräfte?

SG: Führungskräfte haben momentan eine sehr herausfordernde Rolle. Letztendlich gilt es die Frage zu klären, wie gehen wir als Unternehmen mit diesem digitalen Wandel um? Das heißt, wie gestalten wir unser zukünftiges Geschäft, und wie übersetzen wir die Herausforderungen einer digitalen Transformation, die wir in den Märkten haben, nach innen? Was bedeutet das? Aus der Systemtheorie heraus wissen wir, dass wir in einer Systemumgebung nicht völlig autark agieren können, sondern wir brauchen innen in unseren Unternehmen die gleiche Logik, wie wir sie außen in unseren Märkten vorfinden. Das heißt, wenn wir in einer digitalen und vernetzen Welt leben, dann müssen wir unsere Unternehmen genauso digital und vernetzt bauen. Das ist eine der Kernaufgaben.

BS: Was bedeutet das für IT-Spezialisten?

SG: die IT ist hier natürlich in einer ganz besonderen Rolle. Ich bin der Meinung, dass sie sich von einer Support- und Enabler-Rolle in eine aktive Treiberrolle verändern wird: also in eine viel stärkere Geschäfts- und Gestaltungsrelevanz hinein. Hier sehe ich, dass ein großes Umdenken in Richtung Business notwendig ist. In der Folge werden sich auch Verhalten und Skills in den IT-Berufen wandeln.

BS: Herr Grabmeier, herzlichen Dank für das Interview.

 

Stephan Grabmeier hält die Keynote „Alles wird digital - Dynamik einer radikalen Transformation" beim Leadership Business Breakfast von Harvey Nash am Freitag den 28. November 2014, 08:00 bis ca. 11:45 Uhr, Hotel Bayerischer Hof, Promenadenplatz 2-6, D-80333 München.


Ein Unternehmen braucht Vielfalt in seinen Teams, um die richtigen Produkte zu entwickeln. Bernd Stahl spricht mit Nadja Herth, freiberufliche Unternehmensberaterin in der Automobilbranche und Ariane Faas, Senior Consultant für IT & Engineering Recruitment bei Harvey Nash Deutschland über den Unterschied, den Frauen in Technologie-Teams machen können.

BS: Nadja, Du arbeitest als freiberufliche Beraterin bei einer größeren Firma in der Automobilbrache. Was machst Du dort?

NH: ich bin hauptsächlich zuständig für die Themen rund um Projekt- und Change-Management. D.h. es geht um Terminplanung, Risikomanagement, Budgetplanung oder auch Umstrukturierungsmaßnahmen und Strategiethemen.

BS: Deine Arbeit hat also sowohl mit Technik zu tun als auch mit Menschen, Management und Strategien. Was hat Dich denn motiviert, in den Technologiebereich hineinzugehen?

NH: mich hat einfach interessiert, was so hinter der Technik steckt, die ich täglich nutze. Deswegen habe ich für mich einen Zwischenweg gesucht. Ich habe zuerst eine kaufmännische Ausbildung gemacht. Dann habe ich durch das Wirtschaftsingenieurwesen noch einiges dazu lernen können, von dem was so hinter der Technik steckt. Z.B. wenn ich täglich mit meinem Auto unterwegs bin: warum es denn so funktioniert, wie es funktioniert.

BS: zurzeit liegt der Frauenanteil in der Technologie bei nur etwa 10%. Hast Du eine Idee, welche Gründe es dafür geben könnte?

NH: ich kann die Gründe nennen, warum es für mich so schwer war. Vielleicht ist das ja auch mit ein Grund, weshalb sich andere Frauen nicht so sehr für die Technologiebranche interessieren. Ich hatte einfach Berührungsängste mit dem Thema. Ich dachte immer „Das kannst Du nicht." oder „Das verstehst Du nicht." Alles hat sich immer so komplex angehört. Das faszinierende ist dann aber auch zu merken, hey so komplex ist es ja gar nicht! Teilweise ist es sogar ganz simpel aufgebaut und man kann es verstehen, wenn man sich dafür interessiert, und wenn das Eis so gebrochen wird.

BS: die Neugier hat also über die Angst gesiegt?

NH: absolut.

BS: herzlichen Glückwunsch! Wie könnte man die Faszination für Technik nutzen, damit noch mehr Frauen in diesem Bereich ihre Berufung entdecken?

NH: wir brauchen ja generell mehr Fachkräfte und es gibt viele Frauen, die das Potential haben in der Technologiebranche unterwegs zu sein. Der Endverbraucher ist ja immer Mann und Frau, Kinder und Jugendliche. Und darum ist es wichtig, dass ein Unternehmen auch diese Vielfalt hat, um die richtigen Produkte zu entwickeln. Das geht nur, wenn man den Endverbraucher richtig versteht. Dazu brauchen wir ganz bestimmt auch Frauen.

BS: d.h. man muss Autos auch für Frauen entwickeln, denn dahinter befindet sich ein Markt. Nadja, Du hast ja jetzt Dein Ding gefunden. Ariane, Du bist ja im Recruitment tätig. Was sind Deine Erfahrungen: ist Nadja die einzige, die sich diese Art von Gedanken macht, oder findet man das öfter?

AF: man findet es definitiv öfter. Ich war auf verschiedenen Messen und habe mit jungen Frauen gesprochen. Wenn ich dann eine Position im Engineering angeboten habe, dann schreckten sie zunächst einmal zurück. Dabei sind die Jobs im Technologiebereich gar nicht so technisch. Das ist vielen gar nicht bekannt. Man kann ja z.B. ins Projektmanagement oder ins Veränderungsmanagement gehen. Man kann Prozessberatung machen. Gerade das Thema Wirtschaftsingenieurwesen ist genau dieser Mittelweg: Technik und Mensch im Wirtschaftsleben. Genau das sollte man viel stärker publik machen, was alles in der sogenannten Technik möglich ist.

BS: trifft es das, Nadja?

NH: ja, absolut. Man sollte hier viel mehr Perspektiven aufzeigen, wie junge Mädchen schon früh damit beginnen können, sich darüber zu informieren, welche Möglichkeiten es überhaupt gibt, welche tollen Chancen man hat, in der Technologiebranche mitzugestalten und dabei zu sein. Hier sollte man ansetzen. Wie ich in meinem Umfeld so mitbekomme, gehen die Mädchen alle in Richtung Hauswirtschaft und die Jungs in die Technik. Und die Mädchen trauen sich nicht, sich allein in eine Technikklasse mit lauter Jungs zu setzen. Hier sollte man ansetzen...

AF: ... und sogar schon im Kindergarten. Wenn die Jungs anfangen zu basteln und die Mädchen spielen mit ihrer Puppe: vielleicht sollte man die Mädchen auch mal ans Basteln ran lassen. An der Stelle fängt das gesellschaftliche Umdenken an.

NH: aber das braucht alles seine Zeit, obwohl man die Veränderung schon spürt. Um erfolgreich zu sein, braucht man einfach unterschiedliche Talente in den Teams.

BS: weil Technik nicht nur Technik ist, sondern auch Marketing und andere Dinge wie Gestaltung und Management. Und da kann ja ein guter Team-Mix zustande kommen, wie in Deinem Bereich, Nadja, oder?

NH: genau. Hinter der Technik steht ja oft ein Mensch. Der soll innovativ sein. Der soll dann kreativ sein, wenn es der Terminplan ihm vorschreibt. Und die Gruppe muss dann innerhalb kürzester Zeit neue Produkte entwickeln, die noch besser, noch komplexer und noch anspruchsvoller sind. Und genau da gibt es genügend Einstiegsmöglichkeiten für Frauen, die sich dafür interessieren.

BS: das war jetzt ein gutes Schlusswort. Zu einem ähnlichen Ergebnis kommen wir auch in unserer WiT-Studie, die demnächst veröffentlicht wird. Ich bedanke mich herzlich bei Nadja Herth und Ariane Faas.


Bernd Stahl spricht mit Domagoj Niksic über seinen Alltag als Candidate Relationship Manager bei Harvey Nash Deutschland in München. Hier ist die Zusammenfassung.

BS: Domi, was ist eigentlich ein Candidate Relationship Manager? Was machst Du den ganzen Tag?

DN: ich suche nach geeigneten Profilen, sprich Kandidaten, für die Projekte unserer Kunden, vorwiegend im Großraum München. Unsere Kunden können sich aber auch in ganz Deutschland befinden oder sogar darüber hinaus.

BS: ich kann mir vorstellen, dass Dein Job bisweilen etwas stressig werden kann. Wieviel Zeit hast Du denn, einen geeigneten Kandidaten zu finden?

DN: das kommt natürlich auf die Anfrage an und auf die Dringlichkeit seitens des Kunden. Manchmal habe ich 24 bis 36 Stunden Zeit, um die richtigen Profile zu finden. Es kann manchmal auch länger dauern. Es hängt auch von dem Vertragsmodell ab, das wir mit unserem Kunden haben. Je spezieller und höher die Skills sind, die der Kunde sucht, desto schwieriger ist auch ein geeigneter Kandidat zu finden und dann hat man auch mehr Zeit.

BS: das heißt, schwierige Anfragen brauchen länger und je länger Du suchst, desto besser werden die Kandidaten?

DN: Das kann man so sagen.

BS: welche Art von Kandidaten suchst Du denn? Ist das der Bäcker oder der Gärtner, oder sind das ganz andere Berufsgruppen?

DN: Wir sagen grundsätzlich, wenn der Kunde einen Bäcker oder Gärtner haben möchte, dann würden wir den auch für ihn finden. Unser Hauptfokus liegt aber im Bereich IT und Engineering, und im Engineering hauptsächlich Automotive.

BS: Du arbeitest also im Hightech-Sektor?

DN: Ja. Und es gibt auch Marketing und PR.

BS: IT ist ja eine Querschnittstechnologie, die es fast in jeder Firma gibt. Für welche Arten von Kunden suchst Du denn die Kandidaten heraus?

DN: die Kunden, die wir hier in München betreuen, kommen aus der Telekommunikations-Industrie, Microchip Technologie, Automotive, Software-Entwicklung im Automotive, Digitale Medien und Web-Entwicklung.

BS: Domi, was ist Deine größte Herausforderung?

DN: die größte Herausforderung ist es immer wieder den perfekten Kandidaten für den Kunden zu finden. Die technischen Skills müssen passen und auch die sogenannten Soft-Skills.

BS: gibt es neben diesen Herausforderungen auch Spaß in Deinem Job?

DN: Spaß gibt's jede Menge. Jeden Tag. Harvey Nash ist global aufgestellt. Ich habe die Möglichkeit, mit Menschen auf der ganzen Welt zu sprechen. Da spielen dann die unterschiedlichen Kulturen eine große Rolle: ein Kandidat aus China ist anders als jemand aus Europa. Es macht mir viel Spaß, wenn man diese Aspekte immer wieder in die Kommunikation einbauen muss.

BS: bist Du eher eine One-Man-Show oder ein Team-Player?

DN: Team-Player. Bei Harvey Nash ist es sehr wichtig im Team zu arbeiten, jeden Tag. Das gehört bei uns einfach zur Kultur.

BS: wenn sich jetzt jemand fragt: ist das ein Job für mich? Wem würdest Du denn diesen Job empfehlen? Welche persönlichen Merkmale sollte so jemand denn mitbringen?

DN: auf jeden Fall sollte er sehr kommunikativ sein. Jemand, der auf Menschen zugehen kann, also „outgoing". Jemand, der die Dynamik im Alltag mag. Unser Alltag ist sehr dynamisch und schnelllebig. Jemand, dem dies Spaß macht, der wäre bei Harvey Nash gut aufgehoben.

BS: Herzlichen Dank, Domi, dass Du uns Deinen Beruf als Candidate Relationship Manager erklärt hast.